Diversity – das Zeug zum Innovationsmotor

Ob Fachkräftemangel, steigende Kosten für die Versorgung oder ein massiver Digitalisierungsrückstau, Krankenhäuser haben alle Hände voll zu tun, sich zu transformieren und dabei ihren Kernzweck, die Patientenversorgung, weiter mit hoher Qualität zu erfüllen. Nur selten scheitert der Wandel am politischen Umfeld oder der Technik, stattdessen fehlt es häufig an Veränderungsfähigkeit in der Organisation. Nachhaltiges Changemanagement ist hierbei kein softer „nice-to-have-Kram“, es wird dann zum knallharten Wettbewerbsfaktor, der einen Kulturwandel einleitet und die ganze Organisation resilient macht, Vielfalt als Chance nutzt und darüber entscheidet, ob das Krankenhaus den Wandel überlebt.

Krankenhäuser sind Betriebe mit hoher Diversität in der Mitarbeiterschaft. Die Pflegenden und das medizinische Personal wirken in anderen Bereichen als die Verwaltung oder die IT, es gibt eine Vielfalt in den Generationen, ethnischen Zugehörigkeit und eine unterschiedliche Verteilung von Geschlechtern. Diese Vielfalt ist ein oft unentdeckter Schatz – in vielen Kliniken führt sie jedoch häufig zu Silos als zu besseren Entscheidungen. Weil Vielfalt (bzw. als Konzept mit engl. Diversity beschrieben) zwar wahrgenommen, aber nicht bewusst genutzt wird. Dabei hat sie das Zeug zum Innovationsmotor.

Nehmen wir etwa die Einführung eines neuen KI-gestützten Triage-Tools. Medizin und Pflege stehen im direkteren Patientenkontakt, sie benötigen ein Tool, das auch im hektischen Stationsalltag, notfalls offline funktioniert und in unterschiedlichen Sprachen verwendet werden kann. Hinzu kommen u.a. unterschiedliche Generationen und Erfahrungsstufen: Ältere Kolleg:innen legen Wert auf verlässliche Routinen und Entscheidungsspielräume, während jüngere Teams stärker intuitive digitale Unterstützung erwarten. IT und Verwaltung priorisieren hingegen Schnelligkeit und Wartbarkeit sowie die nahtlose KIS-Integration für eine sichere Dokumentation. Dadurch entstehen häufig Reibungen und Interessenkonflikte. Erst durch das aktive Aushandeln unter Einbindung der verschiedenen Gruppen gelingt die Entwicklung des bestmöglichen Tools, das mit hoher Akzeptanz von allen genutzt wird.

Diversity entfaltet ihre Wirkung jedoch erst, wenn eine Organisation resilient genug ist, mit den unterschiedlichen Perspektiven umzugehen. Mit Resilienz meine ich nicht, dass alle einfach nur mehr aushalten sollen. Vielmehr beinhaltet der Begriff die Fähigkeit, Schwierigkeiten (oder Krisen) zu bewältigen und gestärkt daraus hervorzugehen. In unserem Fall also auch, Vielfalt konstruktiv zu nutzen.

Hilfreich im Sinne der Resilienz ist, wenn die Führungskräfte in der Lage sind, eine gemeinsame klare Vision zu vermitteln und ihren Mitarbeitenden psychologische Sicherheit auch in Veränderungen zu geben. Die Vision liefert die Richtung. Sicherheit entsteht durch Vertrauen. Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden, dass sie ihr Bestes geben (wollen)? Werden Fehler offen besprochen und zum Lernanlass genommen? Diese und viele weitere Fragen helfen Ihnen zu erkunden, wie es um das Sicherheitsgefühl in der Belegschaft steht.

Auf Organisationsebene wird Resilienz durch klare Abläufe gestärkt, gekoppelt an ein gelebtes Verantwortungsbewusstsein und klare Rollen auf allen Ebenen. Alles wird getragen von einer transparenten Kommunikation sowie dem Lernen aus den Erfahrungen durch Lessons Learned-Workshops und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP). Die so etablierte Lernkultur sichert auch den besseren Umgang mit künftigen Krisen.

Insgesamt sehe ich es als Aufgabe der Führung in der Transformation, Orientierung zu schaffen, Mitarbeitende vor Überlastung zu schützen und die Veränderung in angemessenen Dosen zu verabreichen sowie realistische Erwartungen zu setzen. Dies alles fördert den respektvollen Umgang miteinander und ermöglicht es Mitarbeitenden, Probleme anzusprechen oder Widerspruch zu äußern, dem man dann auch besser begegnen kann. Es geht beim Change also um die vielen kleinen Verbesserungen, die wir im täglichen Miteinander vornehmen. Change Management ist dabei kein Thema für zwischendurch und nebenbei. Es ist ein eigener professioneller Auftrag, die Vielfalt einer Organisation zu bündeln, Resilienz gezielt aufzubauen und Veränderung so zu steuern, dass sie getragen wird. Dafür braucht es ausgewiesene Change-Expert:innen, so wie man für rechtliche oder steuerliche Fragen Spezialisten hinzuzieht.

Da Transformation heute häufig technisch getrieben ist, kommt der IT dabei eine zentrale Rolle zu. Sie muss in die Lage versetzt werden, als Change-Leader die gesamte Organisation im Blick zu haben und in der technischen Veränderung mitzunehmen. Sie fungiert als Vermittlerin zwischen den (Krankenhaus-)Welten und kann dabei unterstützen, die Prozesse so zu gestalten, dass sie digital abgebildet werden können. Auch nimmt sie eine Vorbildfunktion beim Einsatz agiler Methoden und Denkweisen ein – so etwa das durch iterative Vorgehen bei Entwicklungen und eine gelebte Feedback- und Lessons-Learned-Kultur.

Digitalisierung heißt nicht nur Technik einführen, sie bietet die einmalige Chance, Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten etc. auf den Prüfstein zu stellen und zu aktualisieren. Wenn die IT hierbei eine übergreifende Perspektive einnimmt, fungiert sie als starker Partner des Change Managements. Sie verbindet die Bereiche, schafft Klarheit in Abläufen und ermöglicht nachhaltige Veränderung. Dadurch entsteht ein Umfeld, in dem Mitarbeitende sicher arbeiten können, Patienten bestmöglich versorgt werden und die Organisation wirtschaftlich stabil in die Zukunft geht.

Dieser Artikel erschien im Krankenhaus-IT Journal 2/2026. Wer Interesse an dem PDF-Dokument hat, kann sich vertrauensvoll per Mail an info@hart-herzlich.de wenden.